Avant de commencer, une mise au point. Le chiffre que je donne ici — environ 1 % de retour favorable — n'est pas une étude scientifique. C'est mon compteur personnel, sur mes propres démarches de prise de contact avec des directions d'institutions mandatées par les cantons pour accompagner des demandeurs d'emploi. Ce n'est pas représentatif au sens statistique. Mais après plusieurs dizaines de tentatives, une tendance se dessine — et elle mérite d'être dite tout haut.
Je fais un métier qui a un point commun avec celui de ces institutions : aider quelqu'un qui a perdu son emploi à en retrouver un. Sauf que moi, je n'ai pas de mandat cantonal. Pas de subvention garantie. Pas de monopole de fait sur un territoire. Alors quand j'ai quelque chose qui marche — une méthode, une approche augmentée par l'IA, une trajectoire qui produit des résultats mesurables — je vais la présenter à ceux qui, en théorie, devraient être les premiers intéressés.
Vingt minutes. Pas une vente. Une découverte. « Voici ce qu'on fait, voici ce que ça change, voici ce que ça pourrait vous apporter. » Rien de plus.
Sur cent sollicitations, à peine une aboutit à cet échange. Et encore : presque toujours avec un RH qui n'a pas de contact direct avec sa direction, qui accepte par curiosité personnelle plutôt que par mandat. La direction elle-même ? Injoignable. Filtrée. Protégée par trois strates d'assistanat avant qu'un email arrive quelque part — s'il arrive.
Un secteur qui devrait être le plus curieux de tous, et qui l'est le moins
Réfléchis une seconde à ce que ces institutions sont censées faire. Elles existent pour une seule raison : aider des personnes à retrouver un emploi le plus vite et le mieux possible, avec l'argent public. C'est leur unique légitimité. Pas le profit, pas la croissance, pas la part de marché. Le résultat, pour la personne en face.
Et pourtant, quand une nouveauté arrive — une méthode plus rapide, un outil augmenté par l'IA, une approche qui obtient de meilleurs résultats — la réaction n'est pas la curiosité. C'est le silence. Le mail qui reste sans réponse. L'assistante qui explique poliment que « la direction ne prend pas ce genre de rendez-vous ». Comme si la direction devait rester à l'abri de toute idée qui ne vient pas d'elle-même.
Une institution financée pour résoudre un problème devrait être obsédée par tout ce qui le résout mieux. Au lieu de ça, elle se protège de ce qui pourrait le prouver.
Le château fort et le pont-levis
Ce qui me frappe, ce n'est pas le refus. Un refus, ça se discute, ça s'argumente, ça se comprend. Ce qui me frappe, c'est l'inaccessibilité.
Dans une entreprise privée, même grande, tu finis toujours par trouver un chemin vers un décideur — un email direct, un contact LinkedIn, un intermédiaire commun. Dans ces institutions-là, la direction est protégée comme si elle était une ressource rare qu'il faut économiser. Le pont-levis est remonté en permanence. Et quand le RH répond, c'est souvent pire qu'un silence : il traite la demande comme une candidature spontanée. Pas de case « proposition de collaboration » dans son système, alors il range le mail dans la seule catégorie qu'il connaît. La réponse tombe, polie et automatique : « nous n'avons actuellement pas de poste à pourvoir correspondant à votre profil. »
Comme si je cherchais un emploi. Comme si vingt minutes pour présenter une méthode d'accompagnement se rangeaient dans la même boîte qu'un CV envoyé au hasard. Ce n'est pas de la mauvaise volonté — c'est un système qui n'a même pas prévu de case pour « quelqu'un d'extérieur qui a quelque chose à montrer ».
Ce que ça coûte — et ce n'est pas à moi que ça coûte
Je pourrais m'arrêter là et dire : tant pis, c'est leur problème, pas le mien. Sauf que non. Ce n'est pas mon problème qui est en jeu. C'est celui des personnes qui, chaque mois, passent par ces mesures financées par les cantons — et qui reçoivent l'accompagnement que la direction a choisi de ne jamais remettre en question.
Pendant que l'IA transforme déjà la manière dont on rédige un CV, dont on identifie une opportunité sur le marché caché, dont on prépare un entretien — des méthodes qui existent, qui sont testées, qui produisent des résultats mesurables ailleurs — une partie du dispositif public reste figée. Pas par mauvaise volonté individuelle. Par une architecture qui empêche structurellement la nouveauté d'atteindre celui qui pourrait la valider.
Ce n'est pas un manque de budget. C'est un manque de curiosité — et la curiosité, contrairement au budget, ne coûte rien à demander.
Ce que j'essaie de leur montrer, en vingt minutes
Pour être concret plutôt que de rester dans la plainte : ce que je propose à ces directions, ça a un nom. La Trajectoire — un dispositif d'accompagnement intensif, pensé spécifiquement pour les organisateurs de mesures du marché du travail et les institutions mandatées, pas pour le grand public. Douze étapes, un rythme volontairement posé, des agents IA en appui du travail humain du conseiller — pas à sa place.
Rien d'exotique. Rien qui bouscule le mandat légal ou le cadre LACI. Juste une question simple posée à la direction : est-ce que ce que vous financez aujourd'hui produit les meilleurs résultats possibles pour les personnes que vous accompagnez ? Et si la réponse est « je ne sais pas », vingt minutes suffisent pour commencer à le savoir.
Ce que je ne dis pas
Je ne dis pas que tous les conseillers ORP ou toutes les institutions mandatées font mal leur travail. J'en connais qui se battent, avec les moyens du bord, pour vraiment faire bouger les choses de l'intérieur. Ce n'est pas un problème de personnes. C'est un problème de posture institutionnelle : quand la légitimité vient d'un mandat plutôt que d'un résultat prouvé sur le marché, la pression à s'améliorer change de nature. Elle devient administrative plutôt que réelle.
Une entreprise privée qui n'écoute pas ce qui marche mieux ailleurs finit par perdre des clients, puis par disparaître. Une institution mandatée par un canton n'a pas ce garde-fou-là. Le mandat se renouvelle indépendamment de la curiosité qu'elle a montrée pour s'améliorer.
Vingt minutes, ce n'est rien. Et c'est énorme.
Je ne demande pas qu'une direction change de méthode sur un coup de tête après un café. Je demande vingt minutes pour montrer ce qui existe. Le reste — évaluer, comparer, décider — ça reste leur travail, leur responsabilité, leur droit de dire non ensuite.
Mais dire non après avoir regardé, et dire non sans jamais avoir ouvert la porte, ce n'est pas la même chose. Le premier, c'est un choix. Le second, c'est une fermeture — et une fermeture, quand elle vient d'une institution financée pour résoudre le problème de quelqu'un d'autre, a un coût que ce quelqu'un d'autre paie à sa place.
Alors si tu diriges une de ces institutions et que tu lis ça : je ne te vends rien dans cet article. Je te pose juste la question que personne, apparemment, ne te pose en face. Qu'est-ce qui te fait peur dans vingt minutes de conversation ?
Patrick Beiner est Master Coach NLP et hypnopraticien NGH, spécialisé dans la réinsertion professionnelle depuis plus de 15 ans à Monthey, en Valais. Il a développé le modèle I.C.A.R.E. et la plateforme SeedJobs pour rendre le coaching de transition accessible à tous.
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